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自1999年通用別克GL8下線，商務MPV（多用途汽車）之戰(zhàn)就拉開了序幕。MPV市場基本上分為兩大陣營，即大MPV和小MPV，大MPV即是以GL8、奧德賽、瑞風、風行及閣瑞斯為代表，而今年奇瑞V5的下線，也加入到大MPV的競爭陣營中。作為品類開創(chuàng)者，GL8當仁不讓成為MPV的領導者，以“陸上公務艙”為品牌定位，搶先占據(jù)了公務、商務用車消費者關注的尊貴、舒適的品類屬性。然而，作為后來者，閣瑞斯卻因為看不清這種競爭格局而陷入了戰(zhàn)略迷局，導致自身的市場表現(xiàn)一直不盡如人意。
戰(zhàn)略失誤自取其敗
閣瑞斯當初進入市場時，與G
L8的定位極其相似，強調商務與空間，并給自己的產(chǎn)品命名為BPV，更加突出商務屬性，在價格上直接對陣GL8。與GL8價格體系相當，遭遇慘敗成為必然結果。當然，閣瑞斯最致命的一擊是，違背消費者認知規(guī)律。 GL8是通用別克旗下品牌，而閣瑞斯則是華晨金杯旗下的國產(chǎn)品牌。在消費者大腦中，早就形成合資品牌優(yōu)于國產(chǎn)品牌的認知，閣瑞斯以一個國產(chǎn)品牌，試圖以同樣的價格戰(zhàn)勝合資品牌，顯然難以取得消費者認同；
別克是乘用轎車品牌，金杯是面包車品牌。在消費者認知中，轎車的檔次遠遠高于面包車，因此，由此延伸出來的商務MPV——GL8一出生就注定了高于閣瑞斯，閣瑞斯與GL8正面競爭具有天生的缺陷。
GL8先于閣瑞斯占據(jù)商務MPV的山頭，已經(jīng)在消費者心智中扎根。要想打下GL8的陣地，就相當于需要改變消費者認知，而在當今的競爭環(huán)境
下，試圖改變消費者認知是最徒勞無益的事情。
從產(chǎn)品方面來看，閣瑞斯移植豐田MPV的GRANVIA平臺（豐田GRANVIA在全球銷量累計達180萬輛），具備一定的競爭力，這也是閣瑞斯當初敢與GL8直接對陣的信心來源，但問題不在于產(chǎn)品，而在于消費者認知。在消費者大腦中看準領導者位置，找到自己的最佳戰(zhàn)略要塞，才能從戰(zhàn)略上取得勝利。
戰(zhàn)略調整漸入佳境
進入2006年，華晨對閣瑞斯進行戰(zhàn)略調整，市場直接反映出戰(zhàn)略調整之后的威力。2006年1-7月份，閣瑞斯的銷量達6956臺，與去年同期相比，增幅高達257.8%，是MPV增長最快的品牌，相比之下，瑞風的增幅只有8.8%，風行只有1.2%。盡管閣瑞斯的基數(shù)較低，但能取得如此大的增幅，完全得益于戰(zhàn)略調整。
閣瑞斯全面調整價格，在表面上看是實行降價行為，但事實上，是將自己放到了最佳的戰(zhàn)略位置�，F(xiàn)在閣瑞斯整體的價格體系與瑞風相當，也就意味著閣瑞斯掉轉矛頭，從GL8轉向瑞風。
從戰(zhàn)略地形來看，閣瑞斯轉變方向，不從正面向GL8進攻，而是從側面，針對GL8實施側翼戰(zhàn)。閣瑞斯針對GL8實施的品牌側翼戰(zhàn)符合消費者對國產(chǎn)品牌的國家定位認知，符合認知規(guī)律，這是閣瑞斯能取得成功的基礎。
但是同樣的道理，閣瑞斯即使在中檔MPV區(qū)間仍然是后來者，瑞風2005年取得市場銷售第一的業(yè)績，品牌深入人心，已經(jīng)占領了中檔MPV的山頭，閣瑞斯還必須看到瑞風的地位，針對瑞風實施一場進攻戰(zhàn)，才能真正取得戰(zhàn)略性勝利。
相對于GL8這個對手而言，瑞風就容易攻擊得多：閣瑞斯是100%豐田技術，在廣告?zhèn)鞑ブ袊@一個核心焦點“來自豐田”，采用豐田原裝發(fā)動機，這些產(chǎn)品核心利益點，在認知中構建了閣瑞斯優(yōu)于瑞風的印象。盡管瑞風也號稱自己是現(xiàn)代H1的技術平臺，但是，在消費者心智中，豐田與現(xiàn)代孰輕孰重，一眼即明。
同時，江淮是輕卡制造商，而金杯是面包車品牌，面包車與卡車相比，轉向MPV具有相對的認知優(yōu)勢。
此外，閣瑞斯采用的是轎車底盤，而瑞風采用的是客車底盤，作為主要用作乘用的MPV來講，轎車底盤的優(yōu)勢顯而易見。
戰(zhàn)略還需繼續(xù)“調焦”
但是，目前來講，閣瑞斯的戰(zhàn)略還并未十分清晰，只是停留在傳播層面，今年取得突破性進展，是因為傳播概念符合消費者認知，符合品牌營銷戰(zhàn)的戰(zhàn)略規(guī)律。實際上，針對瑞風實施品牌進攻戰(zhàn)，閣瑞斯還需要做到幾點：
瑞風4年取得10萬臺的突破，是本土汽車品牌發(fā)展的一個奇跡，必然有其強勢所在。強勢不是在4S店里面，不是在產(chǎn)品配置上，也不是在售后服務體系中，真正的強勢在消費者大腦中，只有消費者對品牌的認知強勢，才是真正的強勢，因為，這決定了消費者的購買決策。
閣瑞斯需要做的就是集中資源攻擊這個弱勢，這就是它最佳的戰(zhàn)略攻擊點。事實上，來自豐田只是這個戰(zhàn)略攻擊點的一個有力武器，自身并不能構成這個攻擊點。
實施品牌進攻戰(zhàn)，除了需要找到準確的攻擊點，還必須配備相當?shù)馁Y源。營銷戰(zhàn)與實際的戰(zhàn)爭一樣，兵力原則是首要原則。閣瑞斯以6956臺的市場業(yè)績與瑞風19673臺的銷售業(yè)績相比，相差甚遠，在已經(jīng)重兵布陣的瑞風市場，想徹底顛覆瑞風的地位，所投入的兵力必須是瑞風的幾倍甚至十幾倍。這就是本土品牌必須面對的現(xiàn)實。外資品牌進入中國市場，為了占領戰(zhàn)略的制高點，可以連續(xù)虧損多年，而中國企業(yè)卻不具備這樣的實力。因此，閣瑞斯如果營銷兵力（涉及到人員、渠道、資金等多方面）配備不足，就只能由進攻戰(zhàn)轉向側翼戰(zhàn)的戰(zhàn)略位置了。
針對瑞風實施品牌側翼戰(zhàn)，閣瑞斯仍然必須面對領導者，即瑞風的優(yōu)劣勢，需要從瑞風的心智地位中，找到自己的“決定性地點”。
閣瑞斯無論是實施進攻戰(zhàn)還是側翼戰(zhàn)，都必須明確的是：其一，脫離金杯，讓閣瑞斯成為獨立品牌，在產(chǎn)品的前臉上拋棄金杯的影子，使之更接近于乘用車，更接近于豐田的特征，以此強化與豐田的血脈關系，加深消費者對閣瑞斯與豐田關系的認知；其二，營銷是戰(zhàn)爭，傳播則是戰(zhàn)爭的有力武器。閣瑞斯需要如同瑞風一樣，善用公關策略，與瑞風實行貼身肉搏戰(zhàn)，瑞風走在哪里就攻擊到哪里，目的很明確，一個方面分食瑞風的市場份額，另一個方面，與瑞風一起把中檔MPV市場做得更大，把風行擠出陣營；其三，削尖子彈，確立自己明確的定位。
原載：《品牌世界》
作者為理思品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司策略總監(jiān)，電子郵件：shinecy@126.com